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          聯想:“蛇吞象”是精打細算來的

          發布時間:2015-03-07 瀏覽人次:866發布者:智和信公司
          預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出了問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。聯想20年有三件大事

          聯想自1984年成立至今,有三件事廣受人們注意和稱贊。

          第一件事,是在中國PC領域里面我們和全世界著名的企業競爭,并且在這些競爭中,我們占了上風。從1996年開始,我們的市場份額就占據了第一位,以后的市場份額逐漸擴大到30%。

          第二件事,是我們在創辦企業的時候中國科學院投了20萬人民幣,他們是我們的第一大股東。但是在發展的過程中,在我們這個股東的支持下,我們員工把每年得到的獎金都存起來,一直存了7年。2001年的時候我們買下了那30%的股份,實現了股份制改造,很成功。這件事情為中國國有企業的股份制改造樹立了榜樣。

          第三件事,就是在2004年12月8日,我們向全世界宣布聯想并購了IBM PC事業部,這件事情引起了IT產業界、經濟學界的震動。但是大多數人當時認為這件事情是很難成功的,原因在于并購本身是很困難的事情,更何況是一個發展中國家的小企業去并購發達國家的大企業。用中國話說,就好比是蛇吞象,所以大家并不看好。前年我在北大管理學院EMBA課堂上講話的時候,聽眾一共90名學員,當時我做了個小小調查:對這事看好的只有三個人,其中兩個還是聯想派去的學生。

          在這三件事情上,我們到底是怎么做的,引起了多方關注,尤其是學者們的探討。我在此談談聯想并購IBM的事情,因為這發生在離我們最近的時期。

          國際化我們選擇了并購

          我們當時是怎么考慮的呢?2003年年底的時候,聯想管理層開了一個月的戰略研討會,決定向國際化發展。因為在中國的PC市場里,我們占了30%的份額,繼續高速發展有點困難。可我們走向國際缺什么呢?我們缺一個響亮的國際品牌,我們沒有國際市場的承認,同時我們缺少國際化的人才。我們如何走向國際化?兩個方法,一是我們自己來建立上面所缺憾的要素,但這是一個漫長的過程;另一個方法就是兼并整合,但是有極高的風險。我們在考慮之后,在咨詢公司的幫助下,選擇了第二條道路,兼并整合的道路。

          正好在這個時候,IBM主動找到了我們,表達了他們希望合作的愿望。在和IBM互相了解和談判的過程中,我們主要考慮了以下幾個方面的問題:

          第一就是IBM為什么要出賣這塊業務?IBM在上世紀80年代就是一個做大中小型計算機和PC機軟硬件,以及對各部分全部設計和制造的企業。到了90年代開始調整戰略,逐漸轉變為以軟件工業為主的企業。這個戰略上的重大調整后,他們的營業額沒有大幅度增長,但是利潤率卻大幅度提高。而且買下IBM撤出的業務,創牌廠家也都取得了很大的成功,實現了雙贏。今天IBM賣出PC業務,也是他們整體戰略的一個重要組成部分。

          第二就是為什么IBM的PC業務本身虧損?將來聯想并購之后,我們就能賺錢嗎?IBM的PC業務毛利是相當高的,達到了25%。其實我們聯想自己的機器,毛利才是14%。問題在于聯想占14%毛利的情況下仍有5%盈利,而IBM PC很高的毛利都虧損,為什么?原因很簡單,因為他們的成本費用非常高。而有些費用是IBM今天的體制下無法避免的,比如:總部開銷,是按營業額多少的比例攤銷到各個事業部的。盡管IBM PC事業部有100億美元的營業額,占IBM總營業額的九分之一,PC部分的毛利仍然比同行相對高,但是和IBM其它事業比要低得多,所以經不住大幅度的攤銷。

          而由聯想并購之后,這個費用會大大降低。聯想在中國制造業中是非常注意降成本和提高營業效率的,我們把制造業形容為像毛巾擰水一樣。因此在調查之后我們發現:IBM從研發、生產、服務到信息管理,每一個環節都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外,我們采購的時候也會產生兩家企業之間巨大的效益優勢互補。如聯想采購顯示器的本錢,和IBM采購PC的本錢,二者合到一起,我們就可以有一個優勢互補。把幾項綜合起來,雙方在合作以后光從節約成本的角度看,就會產生大規模的效益;長遠看,那就不是虧損的問題,而是盈利多大的問題了。另外,IBM PC發展是受總部戰略限制的,是跟IBM的軟件應用服務相配套的,因此PC部分發展的空間受到限制。IBM規定他們的PC只賣三類客戶,不賣消費類客戶,三類客戶又主要賣大客戶,這和聯想就正好是互補的了。

          防范并購風險須步步到位

          并購本身到底有什么風險?怎么控制風險的呢?我們考慮了存在的風險,主要有三個方面。

          第一個是市場風險。也就是說新公司成立以后,原來人家出錢買IBM的產品,現在中國人做了股東,還值不值這個價值?如果市場不認可,客戶不認可怎么辦?我們做了四件事情:第一件事情是在談判中堅持IBM的品牌五年之內不能變;第二是業務人員不變,讓人覺得這個新公司沒有什么新的變化;第三件事,我們把總部從北京搬到紐約,說明了這是一間真正的國際公司;第四件事,就是新聯想和IBM一起派出了2500名員工來做這個市場,一起和大客戶進行交流溝通,當然聯想還要了解市場。現在看,這些措施是有利的,風險基本上被控制住了。

          第二個是員工流失的風險。新公司的主要股東是中國人,員工認可不認可?但是現在看,并購以后員工幾乎完全沒有流失。我們做了兩方面的工作:

          第一是對高層員工認真宣講公司愿景。IBM PC部分原來的高級員工,在IBM工作的時候施展的空間不大,價值受到了限制,但是到了新的聯想以后能夠充分施展才能。我在開座談會時,做筆記本技術的一個主要負責人就講到他覺得在IBM工作主要是為了掙錢,現在到了新公司工作,他要使他的才能充分施展。現在,新聯想文化完全是一個國際企業的文化。

          第二是待遇不變,這使人員流失的風險完全被控制了。并購一年之后,為保證公司的進一步發展,我們更換了CEO,而且進行得非常慎重,沒帶來什么波動,股市也非常平穩。

          文化磨合在坦誠、尊重、妥協

          第三個風險是最大的風險,也是最難的,就是業務整合、人員磨合的文化風險。這方面,我們也注重了三個方面,或者說我們也有三方面的經驗:

          第一,并購談判的時候我們就注意到,雙方的工作出發點是相同的,也就是說雙方的管理水平是在同一個層面。對方要做什么事情我們能夠了解,我們要做什么事情他們也能夠了解。這樣,雙方在業務對接的時候沒有難度,這非常非常重要。

          第二,是雙方能夠互補的,這就會大大減少碰撞的機會。像HP在全世界各個國家都有它設立的分公司,它的并購發生后是在全世界大范圍運行,它如果在中國要處理1000名員工,就可能馬上會發生碰撞,這就會給管理帶來非常大的難度。而聯想不存在這個問題,因為聯想以前的工作重點只是在中國大陸,與IBM PC美國的并購,人員不存在這樣的問題。我們做得最多的準備,是研究并購以后董事長的人選問題。我們認為將由中國原來的公司CEO楊元慶來擔任,那么他和來自國際人選的新的CEO各該管什么?如果發生矛盾的話怎么處理?我們把這些問題反復做了演練。

          第三,楊元慶提出了中國高層員工要注意三個詞:第一是坦誠,第二是尊重,第三是妥協。因為一開始就會有很多問題產生碰撞,如果發生碰撞的話,很可能會自動分裂為兩邊,中國人一邊,美國人一邊,那就麻煩了,這是非常可怕的事情。如果我們對一些不必要的事情做出妥協,充分理解對方,然后逐漸把事情弄清楚,我們再做工作可能效果更好。現在看來,文化磨合的工作是大量的,目前進行得非常好。

          關鍵是多方利益一致

          在談判中,價格當然也是主要內容。雙方經過一年的談判最后形成的格局是:IBM得到12.5億美元,其中8億為現金,4.5億為股票;現在他們在新聯想股份占到13%。另外還有三家個人投資機構一共投資了3.5億美元,占了公司10.2%的股份。這三家個人投資機構他們帶來的不僅是資金,而且更重要的是帶來了并購的經驗。比如:我們到哪里選擇更合適的CEO?這我們肯定是不清楚的,而新的董事會成員、股東成員給我們提供了極其有利的幫助。

          我們看到,新的董事會工作非常好,股東成員的利益是一致的,非股東的獨立董事也非常盡忠職守。這個董事會大概有三分之一是中國人;三分之一左右是香港人,因為聯想在香港上市;還有三分之一是美國和歐洲人。大家表現出了非常好的董事會工作風范。從2005年4月到現在,整合完成已有一年多,這一年看,到2006年一季度,聯想電腦在全球的銷量是1140萬臺,占全世界市場的6.4%,增長了15%。在整個營業額中,筆記本電腦的流量幾乎占50%,成為聯想發展的新動力。這一年,整個集團營業額達到1035億元,年增長率是359%;整體毛利比去年上升1.1個百分點,達到14%。現在整合第一年就盈利,這是我們沒有想到的。現在整合完成一年了,新聯想基本在按照預定的軌道前進。

          到目前為止,取得這樣的成果,我總結了一條經驗:就是預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出了問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。當然,盡管不可能都想得和實際中完全一樣,那么意外發生時要很快知道問題所在,情況就很好處理了。今天,董事會還有很多目標要實現,以后的道路還很長,但是有一點是肯定的,聯想并購IBM PC,不管做得好還是不好,都將是MBA教材中一個很好的案例。

          柳傳志心中的“四最”

          您最欽佩的企業家是誰?——杰克?韋爾奇和比爾?蓋茨。

          您最欣賞的企業是哪家?——GE和微軟。

          這些年,對您觸動最大的中西方管理著作(或思想)是什么?——對我觸動最大的是《基業長青》這本書,書中講的形成百年老店的指導思想和方法等內容都非常具有啟發性。

          如果讓您用一個詞或一句話概括,您認為管理者最理想的心態是什么?——對中國管理者來說,不要把長跑當作短跑。

          要理想但不要理想化

          “要理想,但不要理想化。”對于做企業,我認為這很重要,尤其對一些企業主管。

          我在電視上看到過一個故事:有一個鄉村的領導嚴重地侵害了一對農民夫婦的利益,農民夫婦就上告。上告的結果就是受到了嚴重的打擊報復,這對夫婦為此去世了。他們留下了一雙兒女,兒子大概是十一二歲,女兒大些,便領著弟弟繼續告狀,堅決斗爭。我看電視的時候,一方面佩服他們執著的精神,一方面就想他們以兩代人的一生做代價是不是太大了?好在他們不是領導,只賠自己的一生;如果他們是領導、領袖,要拿自己的一生做代價那是不是合適呢?我覺得他們是把“正義戰勝邪惡,法律面前人人平等”理想化了。

          當年我們從香港運輸元器件到深圳形成機器,再賣出去,要過深圳海關。深圳海關那時非常混亂,我們不知道厲害,就到北京海關總署告狀。海關總署就派人真的去解決了我們的問題,批評了深圳有關方面的人。這在我們來說是得利了,但是我們后面的日子就很難過了。每每我們運元器件的卡車到深圳海關口時,卡車要排很長的隊,因為當時這條公路上的貨車很多,一排就是一兩個小時。可等輪到我們這兒的時候,海關的人就說你這個車要查一下!天天查一下,我們的活兒就真沒法干了!這下我才知道因為我們的做法有問題。把中國所有的海關都變得很純潔,這不是我的責任,我的責任是把我們的廠子辦好。后來我們不得不把這個廠子搬到惠陽去了,說來這個事的損失有多大啊!

          以后我們遇到類似的情況就轉換了處理方式,總是要考慮做事沒有后患。工作中要有理想,但別理想化了。

          (摘自《中外管理》)

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